"성격이 나빠서 나쁜 리더가 되는 게 아니에요" — 상위 1% 리더가 팀을 장악할 때 쓰는 비밀 기술

출처: 커리어데이 — "성격이 나빠서 나쁜 리더가 되는 게 아니에요" 상위 1% 리더가 팀을 장악할 때 쓰는 비밀 기술 (오탁민 작가) · 러닝타임 14:52

"다른 사람들이 나의 말을 믿는 것이 아니고, 나의 행동을 보고 그 사람을 믿는다는 걸 인지할 필요가 있습니다." — 오탁민(타키) 작가

많은 리더들이 "상냥해야 사람들이 따라온다"고 믿는다. 그런데 정작 "그 팀장님 착하긴 한데 같이 일하긴 힘들어요"라는 피드백을 받는 경우가 적지 않다. 이 역설을 정면으로 다룬 인터뷰가 커리어데이 채널에 공개됐다. 게스트는 20대에 창업가로 시작해 쿠팡의 폭발적 성장을 이끈 프로덕트 매니저를 거쳐, 현재는 수많은 직장인과 CEO들의 "프로덕트 선생님"으로 불리는 리더십 베스트셀러 <명료함>의 저자 오탁민(닉네임 타키) 작가다. 그는 "1투10 스테이지", 즉 창업 이후 스케일업 단계에 있는 조직들을 돕는 퍼포먼스 코치이며, 이 인터뷰에서 착한 리더십의 함정과 그것을 넘어서는 "명료함"이라는 도구를 이야기한다.

1. 다정함이 조직 성장의 걸림돌이 될 수 있다는 역설 (00:00~01:58)

리더로서 팀원들에게 잘해주려 노력하는 사람일수록 이상하게도 팀원들은 겉돌고 성과는 예전만 못한 경우가 있다. 그 다정함이 오히려 조직 성장의 큰 걸림돌일 수 있다는 것이 이 인터뷰의 출발점이다. AI가 모든 걸 대신해주는 시대에도 사람을 따르게 만들고 기업을 계속 성장시키는 진짜 기술은 무엇인지를 묻기 위해, 진행자는 오탁민 작가를 초대했다.

2. 오탁민 작가는 누구인가: 쿠팡 PO 출신, "1투10 스테이지" 전문 코치 (01:58~02:34)

업계에서는 "타키"라는 닉네임으로 더 많이 불리는 오탁민 작가는 주로 "1투10 스테이지"에 있는 조직들을 돕는 일을 한다. 그는 회사의 성장 단계를 0투1(창업), 1투10(스케일업), 10투100으로 구분하는데, 그중에서도 1투10 단계가 특히 중요하다고 강조한다. 이 단계를 어떻게 보내느냐에 따라 조직이 영속적으로 성장할 수도, 그렇지 않을 수도 있기 때문이다. 본인도 창업과 직장 생활을 모두 경험했으며, 현재는 퍼포먼스 코치로 활동하고 있다.

3. 신간 <명료함>과 이 인터뷰가 던지는 질문 (02:34~03:35)

최근 그는 <명료함>이라는 책을 발간해 독자들과 직장인들을 만나고 있다. 이 책의 부제는 "1% 리더들만의, 사람을 이끄는 기술"이다. 인터뷰는 곧바로 많은 리더들이 겪는 딜레마로 들어간다. "상냥해야 사람들이 따라올 것"이라 믿지만 "저 팀장님은 착한데 같이 일하긴 힘들다"는 피드백을 받는 이유는 무엇일까?

4. 착한 리더의 함정 — 회식 사례로 보는 의사결정 마비 (03:35~04:52)

오탁민 작가는 "착함"을 이렇게 정의한다 — 나보다는 상대방에 대해 더 많이 공감하고, 그 사람 입장에서 생각하며, 배려하는 심성. 문제는 조직에는 실제로 필요해서 해야 하는 일들이 있다는 점이다. 윗사람이든 아랫사람이든 상대를 너무 배려한 나머지 의사결정을 못 하거나, 회사에 필요한 일을 하지 못하는 경우가 생긴다. 그는 회식을 예로 든다. 회식을 좋아하는 사람은 거의 없다 — 심지어 리더나 CEO들도 마찬가지다. 더 바쁘고, 가족과 시간을 보내야 하기 때문이다. 그럼에도 회식을 하는 이유는 업무 시간에는 잘 쌓이지 않는 라포(신뢰 관계)가 잡담과 함께 형성되기 때문이다.

여기서 착한 리더와 다이렉트한 리더의 차이가 극명하게 드러난다. 직원이 회식에 가고 싶지 않은 눈치를 보일 때, 다이렉트하게 소통하는 리더는 "그래도 업무 시간 외의 이 시간이 우리에게 굉장히 가치 있다"고 명확히 말할 수 있다. 반면 공감이 높은 착한 리더는 "저 사람이 안 가고 싶어 하는 것 같아, 바쁠 거야"라며 필요한 말을 하지 못한다. 결과적으로 업무 성과가 떨어지거나, 회식에 참여한 사람과 그렇지 않은 사람 사이에 정보 격차가 생기면서 팀이 오히려 더 어려워질 수 있다.

5. "대부분의 리더는 자기 생각을 모른다"는 것의 의미 (04:52~06:12)

"자기 생각을 모른다"는 것은 실제 의사결정 기준과 스스로 믿는 생각 사이에 갭이 있는 상태를 말한다. 오탁민 작가는 이를 확인하는 방법을 소개한다. 리더에게 팀원 10명을 줄 세워 일 잘하는 사람 두 명을 골라보라고 한 뒤, 그 특성이 본인이 평소 말해온 "일 잘하는 사람"의 기준과 일치하는지 물어보면 놀랍게도 일치하지 않는 경우가 많다는 것이다. 예를 들어 "주도적인 사람을 좋아한다"고 말하지만, 실제로 가장 아끼는 사람은 "시키는 일을 잘하는 사람"인 경우가 흔하다. 이는 우리가 시대와 책에서 별생각 없이 받아들인 통념일 뿐, 진짜 자신의 판단 기준이 아닐 수 있다는 뜻이다. 이 갭을 확인하는 방법은 간단하다 — 리더가 실제로 누구를 승진시키고, 보상하고, 칭찬하는지를 보면 된다.

6. 갭이 만드는 "해석 비용" — 조직의 에너지가 새는 곳 (06:12~07:21)

중간 관리자의 생각과 행동 사이에 차이가 있으면, 그 아래에서 일하는 사람들에게는 "해석 비용"이 발생한다. 무엇을 해야 하는지는 알겠는데, 그것을 어떻게 처신해야 할지에 대해 팀원마다 생각이 달라지는 것이다. 이 해석을 맞추기 위해 시간과 정신적 에너지가 소모된다. 팀원은 조직의 목표에 집중하기보다 "리더가 진짜 원하는 게 뭐지?", "저 사람이 이걸 좋다고 했는데 왜 행동은 다르지?"라는 생각에 스트레스를 받는다. 조직은 원래 무언가를 함께 해내기 위해 모인 것인데, 구성원들의 심리적 에너지와 시간이 앞으로 나아가는 데 쓰이지 않고 서로 눈치를 보는 데 소모되면서 목표 달성 가능성이 떨어지게 된다.

7. 리더의 세 가지 레이어: 생각, 말, 행동 (07:21~07:58)

프로덕트 매니저 출신인 오탁민 작가는 제품을 쪼개보는 습관이 있는데, 조직 역시 하나의 제품이라고 본다. 조직을 쪼개면 결국 사람이고, 사람은 생각·말·행동이라는 세 가지 레이어로 이루어져 있다는 것이 그의 프레임워크다. 여기서 인지해야 할 핵심은, 다른 사람은 나의 "말"이 아니라 "행동"을 보고 나를 신뢰한다는 사실이다.

8. 사람들은 말이 아니라 행동을 믿는다 — 출판사 대표의 사례 (07:58~09:09)

오탁민 작가는 책을 내기 전 유명하고 성공한 출판사 대표를 만나 조언을 구했다. 대표는 "특정 서점 이벤트에는 참여하지 마라, 정말 도움이 안 된다"고 조언했다. 그런데 정작 본인이 낸 책은 그 이벤트를 매우 열심히 하고 있었다. 이럴 때 사람은 "말"과 "행동" 중 무엇을 믿을지 고민하게 되는데, 사회생활을 조금이라도 해본 사람이라면 결국 "행동"을 믿는다. 다른 사람이 판단할 수 있는 건 행동뿐이기 때문이다. 조직 안에서도 이런 일은 무수히 일어난다. 어떤 과장은 옳다고 생각하는 걸 전혀 실천하지 않고, 어떤 과장은 하지 말라고 말하면서 본인은 열심히 하고 있다. 명료하지 않은 조직의 정체는 결국 명료하지 않은 사람들의 집합이라는 것이다. 명료한 조직이 되려면 리더가 먼저 생각과 말과 행동을 일치시켜야 하며, 그 작업이 이루어지면 구성원들은 자연스럽게 잘 따라온다.

9. 성과가 아니라 "행동"에 보상해야 하는 이유 (09:09~11:34)

많은 사람들이 "성과가 아니라 행동에 보상해야 한다"는 말에 의아해한다. 물론 조직이니 성과에 보상은 해야 하지만, 오탁민 작가가 강조하는 것은 오늘날의 성과가 명확하게 분리되지 않는다는 점이다. 100년 전 공장에서 물건을 만들던 시대와 달리, 지금 하는 일은 지식업이자 협업의 결과물이다. 그래서 성과를 명확하게 반영해 보상하면 부작용이 커진다. 실제로 많은 조직에서 성과 평가 시즌이 되면 사람들은 "잘되는 프로젝트"에 발을 걸치고 싶어 한다. 이는 성과가 온전히 개인이 만들어내는 것이 아니라는 방증이다. 만약 성과를 스스로 만들어낼 역량이 있다면 어느 프로젝트, 어느 도메인에 가도 상관없다고 생각할 텐데, 오늘날의 일은 그렇지 않다는 것이다.

그렇다면 올바른 보상은 무엇일까? 오탁민 작가가 말하는 "행동에 보상하라"는 것은 조직의 가치관에 부합하게 행동하는지를 기준으로 보상하라는 뜻이다. 예를 들어 스마트폰을 높은 퀄리티로 만드는 것을 중시하는 조직이라면, 설사 결과가 실패했더라도 다른 사람들이 "이 정도면 됐어"라고 할 때 "우리 기준은 더 높아야 한다"며 밀어붙인 사람에게 보상해야 한다. 그래야 다른 구성원들도 그 사람처럼 행동하게 되고, 조직이 표방하는 가치가 실제로 조직 문화로 뿌리내릴 수 있다. 성과가 나지 않아도 조직이 권장하는 행동 양식에 맞게 솔선수범한 사람에게 보상해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

10. 왜 어떤 기업은 성장하는가 — "조직은 결국 리더가 전부다" (11:34~13:35)

마지막 질문에서 오탁민 작가는 창업자들이 "쿠팡 같은 회사는 왜 그렇게 잘되냐"고 물으면, 열 명 중 일곱 명은 "연봉을 많이 주고 좋은 사람을 데려올 수 있으니 그런 것"이라 답한다고 말한다. 하지만 그의 경험상 그렇지 않다. 리더가 어떻게 하느냐에 따라 조직은 충분히 변화할 수 있다. 리더가 자기 생각을 정리하고, 그 생각에 맞춰 철학을 세우고, 조직을 분명하게 만드는 것 — 그것이 가장 중요하다는 게 그의 결론이다.

11. 마무리: 명료함은 만병통치약이 아닌 하나의 도구 (13:35~14:52)

그는 사람이 단 하나의 도구만으로는 목표 지점에 도달할 수 없다고 말한다. 건강해지려면 운동하고 잘 먹고 잘 자야 한다는 걸 다들 알지만, 여기에 "혈관 관리"라는 개념을 하나 더 알게 되면 건강해질 가능성이 더 높아지는 것처럼, 명료함 역시 여러 도구 중 하나로 받아들이는 것이 좋다고 강조한다. 훌륭한 리더나 직장인은 하나의 툴만 가진 사람이 아니라, 여러 도구를 갖고 상황에 맞게 꺼내 쓸 줄 아는 사람이다. 진행자는 이 인터뷰를 이렇게 정리한다 — 리더십은 착한 사람이 되는 인격 수양의 과정이 아니라, 팀원들이 명료하게 한 방향으로 나아갈 수 있도록 운동장을 만들어주는 설계자의 역할이다. "내가 잘해주지 않으면 팀원이 떠날 것 같다"는 불안, "지시하면 꼰대처럼 보일까"라는 걱정은 조금 내려놓아도 괜찮다는 것이다.

핵심 요약 & 체크리스트

한줄 요약: 착한 리더가 조직에서 겉도는 이유는 배려가 지나쳐 필요한 의사결정과 다이렉트한 커뮤니케이션을 못 하기 때문이며, 진짜 리더십은 인격 수양이 아니라 생각·말·행동을 일치시키고 조직의 가치에 맞는 "행동"에 보상하는 명료한 설계의 기술이다.

• ☑ "착함"은 배려하는 심성이지만, 지나친 배려는 조직에 필요한 의사결정을 마비시킬 수 있다 — 회식처럼 사소해 보이는 결정에서 착한 리더와 다이렉트한 리더의 성과 차이가 극명하게 드러난다
• ☑ 내가 믿는 가치관("주도적인 사람이 좋다")과 실제 행동(승진·보상·칭찬의 대상)이 일치하는지 스스로 점검하라 — 이 갭이 곧 "자기 생각을 모르는" 상태다
• ☑ 리더의 생각과 행동 사이 갭은 팀원들에게 "해석 비용"을 발생시켜 조직의 에너지를 목표가 아닌 눈치 싸움에 소모시킨다
• ☑ 사람은 세 가지 레이어(생각·말·행동)로 이루어지며, 타인은 나의 "말"이 아니라 "행동"을 보고 신뢰를 결정한다
• ☑ 명료한 조직이 되려면 리더가 먼저 생각·말·행동을 일치시켜야 한다 — 명료하지 않은 조직이란 결국 명료하지 않은 사람들의 집합이다
• ☑ 오늘날의 일은 협업의 결과물이라 "성과"를 명확히 개인에게 귀속시키기 어렵다 — 성과 대신 조직의 가치관에 부합하는 "행동"에 보상하라
• ☑ 결과가 실패해도 조직이 권장하는 행동 양식을 솔선수범한 사람에게 보상해야 그 문화가 조직 전체로 확산된다
• ☑ 조직의 성장은 연봉이나 인재풀이 아니라 리더가 자기 생각을 정리하고 철학을 세우는 데서 시작된다 — "명료함"은 만병통치약이 아니라 여러 리더십 도구 중 하나로 받아들여야 한다

본 리포트는 유튜브 원본 영상을 요약·정리한 것이며, 이미지 캡처는 학습·비평 목적입니다. 원본 채널: 커리어데이